Der Pharmakonzern Bayer hat Anfang 2024 die komplette Organisation umgestellt und die Hälfte der Hierarchieebenen abgeschafft. Das neue Führungsmodell betrifft auch die Arbeitsweise der Kommunikation – und erfordert viel Erklärarbeit. Fast zwei Jahre nach dem ersten prmagazin-Interview zum Thema im Dezember 2024 zieht Kommunikationschef Michael Preuss jetzt eine Zwischenbilanz.

prmagazin: Herr Preuss, bei unserem letzten Gespräch im Dezember 2024 war Bayers Führungsmodell „Dynamic Shared Ownership“ noch ganz neu. Inzwischen dürfte die Abkürzung DSO vielen Leuten etwas sagen. Nicht zuletzt der Harvard Business manager hat dem „größten Management-Experiment aller Zeiten“ eine ausführliche Case Study gewidmet. Sie sind also vom Erfolg des Modells überzeugt?

Michael Preuss: Das bin ich! 95 Prozent der Entscheidungen bei Bayer gehören in die Hände der Menschen, die an den jeweiligen Themen arbeiten. Die organisatorischen Voraussetzungen dafür haben wir jetzt – und es wird in der Praxis immer mehr gelebt. Inzwischen sehen wir weltweit tausende Teams, die nach diesen Prinzipien arbeiten. Diese Aufstellung schafft einen Mehrwert für unser Unternehmen.

Nach zwei wirtschaftlich mageren Jahren gab es 2026 einige Erfolgssignale: Die Verschuldung sinkt, das Ebitda ist gestiegen, Crop Science entwickelt sich gut. Sind das auch Ergebnisse von DSO?

Wir sehen bereits viele Beiträge unserer Teams, die beginnen, sich positiv auf unser Geschäft auszuwirken. Gerade bei einem forschenden Unternehmen mit langen Innovationszyklen gehen die Vorzüge aber über das Ebitda hinaus.

Auf der Bilanzpressekonferenz haben Sie Ergebnisse verkündet: DSO hat die Zahl der Hierarchieebenen halbiert, es gibt zwei Drittel weniger Managementpositionen und Einsparungen von zwei Milliarden Euro bis Ende des Jahres.

Das stimmt, aber es geht bei unserer neuen Organisationsform nicht primär um Einsparungen. Der eigentliche Hebel ist, dass wir uns als Organisation nicht vom CEO nach unten aufgebaut haben, sondern vom Kunden bis zum CEO. Wir haben sozusagen das Organigramm umgedreht. So arbeiten unsere Teams mit vollem Fokus an den Themen, die für unsere Kunden wirklich wichtig sind. Und Führung ist nun vor allem außerhalb einer klassischen Abteilungsleitung gefragt.

Aber mit massivem Spareffekt. Das Unternehmen spart Managergehälter und zwingt die übrigen Angestellten zu Eigeninitiative, richtig?

Nein, das ist eine falsche Wahrnehmung. Wir haben nicht einfach alle Führungskräfte entfernt und den Leuten gesagt: Seht zu, wie ihr zurechtkommt. Wir überlassen die Teams nicht sich selbst, Führung findet selbstverständlich auch in den Teams statt. Sie arbeiten mit einer klaren Zielrichtung und treffen Entscheidungen. Aber unproduktive Abstimmungsgespräche, die früher über hierarchische Berichtslinien liefen, die fallen weg. […]