Die Multikrisenlage verlangt der Rewe Group einiges ab. Als Ines Schurin 2022 Kommunikationschefin des Handels- und Touristikkonzerns wurde, war für sie klar: Die Unternehmenskommunikation braucht eine neue Struktur, um dem hohen Tempo gerecht zu werden. Schurin stieß ein umfangreiches Change-Projekt an, das sich nach der Einführungsphase nun in der Praxis bewähren muss.

Als Ines Schurin in Köln das erste Mal an einer roten Ampel angesprochen wurde, zuckte sie kurz zusammen. „Mittlerweile weiß ich, dass die Leute hier einfach nur nett sind und sich kurz unterhalten wollen.“ Die Österreicherin lacht.

Seit April 2022 leitet die 51-Jährige die Unternehmenskommunikation der Rewe Group. Sie hat den Job vom langjährigen Kommunikationschef Martin Brüning übernommen, drei Monate lang mit ihm an der Übergabe getüftelt. Beide kennen sich gut: Schurin ist bereits seit rund zehn Jahren bei dem Handels- und Touristikkonzern tätig, zuletzt als Direktorin Unternehmenskommunikation und Public Affairs bei Rewe International in Österreich.

Vom schönen Wien ins hässliche – pardon – herzliche Köln: Die Managerin lässt die Unkenrufe über die vermeintlichen Nachteile der Stadt am Rhein an sich abperlen. Sie will mitten im Geschehen sein, im Headquarter des Unternehmens. Denn sie hat viel vor. Die Multikrisenlage fordert das Unternehmen heraus. Die globale Pandemie hat den Handel belastet und die Reiseindustrie zum Erliegen gebracht. Kriege stören die Lieferketten, Engpässe bei immer mehr Warengruppen nehmen zu, das Kaufverhalten verändert sich, es gibt neue Werte, neue Lebensstile, neue Technologien. Hinzu kommen Kostendruck und Personalmangel, parallel müssen sich Kommunikatoren massiv in sozialen Medien engagieren. Kurz: Es ist eine volatile Welt, auf die es viele Antworten
braucht.

Diese konnte das Kölner Unternehmen in den vergangenen Jahren nicht ohne Weiteres geben. „Ich habe die Rewe-Kommunikation eine Zeitlang als ausgesprochen schwierig empfunden“, sagt ein Wirtschaftsjournalist. Die Gruppe ist nicht börsennotiert und habe deswegen keine Verpflichtung zur Offenheit, das sei ihm klar – aber manche Anfrage sei außergewöhnlich knapp oder überhaupt nicht beantwortet worden. „Ich erwarte jedoch, dass
man für die Medien Antworten findet, auch wenn die Fragen unbequem sind.“

Bei ihrer Übergabe erkannten Brüning und Schurin: Seit der letzten Reorganisation im Jahr 2010 hat sich im Umfeld so viel geändert, dass sich organisatorische Silos gebildet haben. Die Unternehmenskommunikation mit ihren auf mehrere Standorte verteilten Teams agierte behäbig, wie ein defensiver Dienstleister, mit zermürbenden Abstimmungsschleifen. „Wir haben uns zu stark nur auf unsere Kanäle konzentriert und sind den Themen hinterhergelaufen“, sagt Schurin. „Arbeit wurde doppelt und dreifach gemacht.“

Man bekam oft nicht mit, woran andere gerade arbeiteten, das galt erst recht für die getrennten Teams für interne und externe Kommunikation. „Durch die Pandemie und die folgenden Krisen blieb zu wenig Zeit für grundlegende organisatorische und strukturelle Fragen“, berichtet Schurin. Um die Standards im Einzelhandel trotzdem aufrechtzuerhalten, sei die Kommunikation gerannt, gerannt, gerannt. […]