DEI-Programme lohnen sich – aber nur, wenn ihr Nutzen strategisch begründet ist, meint Christian Lawrence, Partner der Kommunikationsagentur CCounselors.

Viele deutsche Konzerne stehen nach dem Verbot von „Diversity, Equity and Inclusion (DEI)“-Programmen in den USA vor einem echten Dilemma. Wer „einknickt“, riskiert Glaubwürdigkeitsverlust. Der umstrittene Rückzug von SAP aus der Frauenquote hat der Reputation des Unternehmens hierzulande sicherlich nicht geholfen. Wer aber an den Programmen festhält, muss neuerdings mit Klagen, Boykotten sowie Umsatz- und Gewinneinbußen rechnen. Werden Aktionäre stillhalten, wenn es um ihr Geld geht?

Lange galt in der deutschen Wirtschaft: Die Politik setzt die Rahmenbedingungen, die Unternehmen bringen sich über ihre Verbände ein und machen dann das Beste daraus. Von dieser Zurückhaltung rückten aber zahlreiche Vorstandsvorsitzende ab, indem sie sich öffentlich mit allgemeinpolitischen „Haltungen“ positionierten. Bei vielen Beobachtern löste das ein Störgefühl aus, insbesondere dann, wenn die geäußerten Meinungen keinen erkennbaren Bezug zum eigenen Unternehmen hatten. Oder – schlimmer noch – wenn die angeblich „unbequeme“ Meinung längst zum Gemeinplatz geworden war.

Was sich heute als Konflikt um DEI zeigt, kann morgen bei Themen wie Klima, KI-Regulierung oder Meinungsfreiheit auf digitalen Plattformen noch weitaus schmerzhafter werden. Die Lösung: Unternehmen sollten einen klaren Prinzipienkatalog erarbeiten, der sich konsequent aus unternehmerischen Notwendigkeiten ableitet. Drei Schritte sind dafür hilfreich:

1) Welchen Beitrag leistet das Unternehmen zu einem anerkannten gesellschaftlichen Zweck? Als Referenzrahmen bieten sich die 17 UN-Nachhaltigkeitsziele (SDG) an. Ein Pharmaunternehmen etwa könnte sich auf SDG 3 („good health and well-being“) beziehen.
2) Was ist der „Impact“ meines Unternehmens dazu? Das kann soziale Sicherheit sein, ein Beitrag zur CO2-Reduktion oder – im Beispiel des Pharmakonzerns – die Zahl an Patienten, denen Zugang zu wichtigen Medikamenten verschafft wird.
3) Welche Rahmenbedingungen braucht das Unternehmen zwingend? Für forschende Pharmafirmen wäre das ein wirksamer Patentschutz, für Generikahersteller dagegen die verlässliche Abwehr missbräuchlicher Patentverlängerungen.

DEI-Programme überzeugen, wenn ihr konkreter Nutzen speziell für das Unternehmen – etwa im Recruiting – nachvollziehbar begründet und belegt wird. Beim Rest wäre ich vorsichtig. Unternehmen sind nicht demokratisch legitimiert und sprechen nicht für ihre Belegschaften. Diejenigen, die ein stärkeres politisches Engagement von Großunternehmen verlangen, mögen sich daran erinnern: Vor gar nicht langer Zeit wurde, aus eher kapitalismuskritischer Ecke, gefordert, dass sich „die Konzerne aus der Politik heraushalten“ sollten. Wichtig ist vor allem eine klare Kommunikation.

Kein Stakeholder sollte überrascht sein, wenn es – etwa in den USA – zu Klagen kommt. Hilfreich ist ein Frühwarnsystem, das aufkommende Störfaktoren für das Geschäftsmodell in wichtigen Märkten erkennt, bevor sie in der Zeitung stehen. Der DEI-Backlash in den USA war vorhersehbar – man wollte ihn wohl nur nicht wahrnehmen.

Dieser Kommentar ist zuerst in der prmagazin-Print-Ausgabe 09/2025 erschienen (Rubrik „Die letzte Seite“). Es handelt sich um eine gekürzte Version des Beitrags von Christian Lawrence im Harvard Business Manager (06/2025).

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